华为：“英雄”背后的“惶者生存”

技术狂热者

这是一家造就了英雄同时也被英雄成就的企业，这是一家在发展初期就豪言三分天下必有其一的企业，这是一家被认为真正走向世界的中国企业，这是一家20年如一日始终坚守自己道路的企业，这是一家不事张扬却吸引无数人眼光的企业，这是一家拒绝新闻媒体深入了解的企业。

　　这是一家令人尊敬的企业——许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。

　　即使在被誉为全球经济寒冬的2008年，华为依然没有停止奔跑。这一年，华为又甩开了一个对手：阿尔卡特朗讯。在全球通信行业，排在华为前面的只剩下爱立信和诺基亚西门子。“通讯市场三分天下，必有华为一席”，华为掌门人任正非早年提出的梦想已然成为现实。

　　2009年，当人们还在争论经济是否复苏的时候，华为只用了半年就完成了相当于2008年全年的销售合同。按照上半年的增速测算，2009年全年，华为极有可能超越诺基亚西门子，成为全球第二大通讯设备供应商。

　　一次次跳跃，一次次触摸到天花板的华为，表现出了令人惊叹的竞争力。

　　两个十年

　　事物的发展总会遇到瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某时期内无法预料的未来。就像天花板一样，唯有不断地去跳跃，去触摸，而超越的唯一途径，是找到合适的楼梯。

　　不断地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到楼梯，从而顺利地走到上一层，这是华为和中国大多数企业的差别所在。

　　华为的发展经历过两次这样的极限。1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了 一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了掌门人任正非头疼的事情。突破这次极限的途径，就是名闻遐迩 的《华为基本法》。

　　华为的第二极限出现在2008年前后，华为继续“野蛮式增长”，但却发现收入和利润及其不协调，高额的销售收入与换来的利润不对等。为了明白钱 是怎么赚回来的，一共花费了多少成本，华为在已经完成IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的基础上，启动了IFS(集成财务转型)项目，试图再 次突破自身的瓶颈。

　　竞争力探源

　　2009年，在我们第七次对中国企业竞争力进行研究时，华为依然处于显眼位置。比华为20年来快速增长更为惊人的是这种增长本身所具备的高速度和持续性。

　　但凡企业，能够构成竞争力的因素无外乎管理、战略、技术、财务，华为也不例外。管理是个过程，这个过程依靠的确是制度，制度有二：一是一条条格式化的语言式规则；二是包含企业发展凝聚、沉淀下来的文化和规则下形成在每个员工身上能够发现的一致性特性。

　　在华为身上，这种制度就是《基本法》、“土狼”文化、床垫文化。但是，“我们内部从来没有‘土狼文化’以及‘床垫文化’的说法，都是外界给我们总结的。我们企业文化核心的东西是：以客户为中心、团队精神以及艰苦朴素。”华为技术品牌部品牌经理顾科辉说。

　　虽然以“跟随型选手”的身份著称，但华为很清楚自己与业界头羊爱立信之间的差距——2008年，华为的人均生产效率为21万美元，而爱立信是35万美元。

　　现在，华为仍然没有摆脱成本溢出带来的拉动作用。向外的成本溢出包括企业的社会责任成本以及国家为华为负担的成本，最明显的是人口红利，爱立 信、阿尔卡特朗讯等公司所在国家无法提供如此低廉的制造成本；向内的成本溢出则包括员工的福利、待遇，华为的研发人员人数上超过其他竞争对手，但是研发成 本却远低于对手。

　　1988年、 1998年、2008年，华为似乎每隔10年遇到一个天花板。我们在解读华为如何越过天花板的同时，又在等待着华为的下一次跳跃。

　　“英雄”背后的“惶者生存”

　　作者： 汪华峰

　　核心解读

　　毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄：“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣。”

　　但任正非自己不这么想。“华为不需要英雄。任正非经常讲，一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程，靠平台，不再是靠一个能人。”一位接近任正非的人士告诉《中国经营报》记者。

　　“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”？

　　1、锤炼核心价值观

　　在吴春波看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就 是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为 的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。

　　寻找共同语言

　　华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。事实上，在1998年3月23 日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队 (主要由中国人民大学教授组成)认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命 追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。

　　华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。随着企 业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。对于那些不 了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。与此同时，老板 也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统 与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。

　　正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的 企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与 方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由 王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。

　　在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都 跟专家们聊天，“他没事就过来聊。关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华 为未来发展的深化和系统的思考。”

　　《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。1998年3月，历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。

　　“对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。”彭剑锋后来评价，最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使 高层和员工之间能够达成共识，“这是一个权力智慧化的过程。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。”其次，《华为基本法》出台后，成 为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。第三，它为华为培养了一支领导团队。

　　而在另一位当事人吴春波眼里，《华为基本法》的作用和意义更为具体：“我一直认为《华为基本法》是华为的管理宪章或者说是文化宪章。它不仅仅是个文化的阐述，它鼓励华为提升自己的管理，建立自己的管理体系，从这个意义上来讲，它是一个里程碑。”

　　基本法“变身”

　　然而，站在今天的角度再看《华为基本法》，“里面的内容现在几乎都要变。”彭剑锋说，这是因为企业的量级、使命和追求都不一样了。“当时提出的‘成为世界级企业’的目标已经达到，但是‘领先’这两个字没达到。”

　　认为《华为基本法》需要改变的不仅仅是彭剑锋。距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛《心声 社区》的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”的奥运标志语，这个版块的维护者——“公司核心价值观 整理工作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与“这场分享与创造的讨论”。在提交给近九万名华为员工探讨的文案中，华为的 EMT(Executive Management Team，经营管理团队)将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一 加以说明和阐述。

　　“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”、“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重 他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺”、“为 客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”、“任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才 能产生价值”……这是一个在残酷的竞争中，经历了20年生存、发展、壮大的国际化企业发自肺腑的经验和总结。

　　“华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，我认为不现实。”谈及这场至今仍在延续的大讨 论时，彭剑锋说，“但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户 价值导向。”

　　“真正认识到为客户服务，是华为存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时如是说。

　　2、第三个阶段

　　早在2008年初的一次内部会议上，任正非就表示，华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。

　　为什么任正非敢于如此论断？《IT经理世界》撰稿人李云杰认为，这是因为华为的业务布局更合理，拓展国际市场的优势更为突出。而事实上，支持华为做出更合理布局、在国际市场上取得更大优势的，是华为的管理体系，其外在表现就是华为“双核”的另一重心——核心竞争力。

　　如果说从代表企业文化价值的核心价值观里能看到华为的灵魂，那么从华为修炼核心竞争力的过程中，或许能够清晰地看到华为从孩子成长为巨人的脚印。

　　从土八路到正规军

　　要想知道华为的核心竞争力如何打造以及将来会如何演变，首先应当研究华为走过的路。不管做国内市场还是做国际市场，华为一直坚守着一些成功的关 键要素，对于一个企业来说，这些关键要素就是最重要的支撑。“当年我们做《华为基本法》就是从这个问题突破的。华为为什么成功，是因为它具备了这些关键要 素；要取得更大的成功，还需要哪些成功的要素？它未来在国际市场做到什么程度，它能成为一个什么样的公司，其实还是一个过去成功要素的延续和新成功要素的 加入。”吴春波说。

　　从这个角度出发，华为的成长可以分为三个阶段。从1988年成立到1998年《华为基本法》定稿，“这基本上是一个艰难挣扎、寻找自己的模式和 领域的阶段，属于创业阶段。”吴春波把这个时期称为华为的“火红年代”，同时也是一个“有激情，没管理”的年代。“激情年代就是一帮年轻人，一帮没有钱的 人，眼睛冒着绿光在市场上开始抢钱。到1997年，华为基本上确定了自己的业务领域，确定了自己要干什么，确定了公司在市场上一个比较稳定的位置。”所谓 “比较稳定的位置”是指企业很难再死掉，赚的钱能够养活自己。

　　从1998年开始到2008年的第二个十年，是华为的第二个阶段。在这十年间，华为的企业平台做到了，市场做到了，产品多样化了，人员也更复杂了，华为开始意识到管理的重要性了，而事实上，这十年正是华为管理体系整体形成的阶段。

　　促使华为“全面引进世界级管理”的动因，是因为任正非真正意识到了“土八路”和“正规军”的差距。彼时，已经积累了一定经验和资本的华为逐渐从 “火红年代”的懵懂和亢奋中清醒过来，在《华为基本法》中把自己的追求定位为“世界级领先企业”，并充分意识到自己与即将面对的对手之间的巨大差距。为 此，任正非提出的“第二次创业”成了华为当时最流行的说法。在1998年的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非说，华为第二次创业的目标是可持续发 展，“要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形 成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”

　　虽然已经走过了10年风雨，而且在业内也已经有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理体系的华为，依然只能算是“土八路”。“就是穿着 草鞋，头上扎着白毛巾，拿着三八盖子，出没于青纱帐，然后埋个地雷、放个冷枪什么的。这就是早期华为的真实写照，非常贴切。”吴春波说，“然而华为的目标 是和正规军作战，要和正规军打只有一个选择，就是把自己变成正规军。正规军要脱下草鞋换皮鞋，但是中国没有皮鞋，只能花大价钱到美国买，花大价钱买美国的 管理体系。”

　　华为最早“买”的是美国著名咨询公司合益(HAY)的人力资源管理体系。但在这个平台构建起来以后，华为发现远远不够，之后就是从IBM引进整 套流程，包括IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)和目前仍在正在进行中的IFS(集成财务转型)。“IBM给华为从1998年干到现在一直没停 过，这个过程实际上是构建流程，打造流程结构。华为能够经受住IT冬天和全球经济危机两次严峻考验，基本上是依靠它的管理体系在起作用，也证明了这套管理 体系的可靠性。”吴春波认为，包括2008年华为申请世界级专利全球第一的纪录，实际上都是强化管理带来的结果。

　　“软实力”时代

　　现在，任正非早年提出的“通讯市场三分天下，必有华为一席”的梦想基本上已经实现，接下来的路怎么走？吴春波认为，目前华为的发展已经迈入“打 造整体软实力”的第三阶段，慢慢地以均衡的姿态、以“灰度”的心态走向平和、走向理性，“这个阶段才刚刚开始，往往要过几年以后才看得清楚。这套管理体系 不断地优化验证，要走的路还比较长，我觉得这个过程大概至少也需要十年吧。”

　　而彭剑锋则告诉记者，关于“软实力”，任正非“在十几年前就比较关注”。他用“成年礼”来形容华为的20周年华诞，并认为任正非早在此之前就开 始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任总分别在五大体系的奋斗表彰大会上作了五次讲话，这些讲话其实就是对《华为基本法》进行彻底的 反思，重新思考华为的过去、现在和未来，只是没有通过基本法这种方式。其实你仔细去看，他都在全面思考华为公司未来怎么走的问题。”

　　彭剑锋着重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》。这是一篇针对华为营销体系的文章，其核心是强调放 权。“华为发展到今天，怕出现大企业病，怕出现官僚，官僚从总部开始。华为过去一直是集权，中央集权，而任正非现在思考的是如何改变这种中央集权，要放 权，永续放权，真正让听得见炮火的人(指一线营销人员)去做决策，这是他这篇文章的核心。我认为这是一个华为和任正非的重大转型。”

　　《深淘滩，低作堰》，是任正非2009年4月24日在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。”

　　“任正非其实是在反思华为过去与合作伙伴之间的竞争关系，希望将以前的恶性竞争转变为良性竞争，要打造价值链的优势，降低成本。”彭剑锋认为， “华为走到今天，利润率越来越低，如果利润还靠过去那种不惜成本、不惜代价的运作方式，肯定面临利润率下降的问题。他发表这个讲话，实质上也就是想在企业 内部的效率上进一步挖潜，提高利润率。”

　　“在研发体系上，他的讲话是《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。这篇文章实际上是强调研发人员的职业化问题，希望 他们有感恩之心，能够一心一意精益求精去干每一件事，注重质量，打造百年不倒的根基。”彭剑锋说，把任正非2008年到现在所发表的这几篇文章连起来看， 能发现他在重新思考《华为基本法》的问题，重新思考企业未来20年怎么走。“如果说《华为基本法》是华为过去的一种思想解放，那么这一系列的文章就是新一 轮的思想解放，它们解决的是如何去承担产业的责任问题，如何能够保持企业的持续繁荣问题，持续竞争力和全球竞争力的问题。他思考的问题是，作为一个世界级 企业，基于产业，基于全球化，华为如何持续发展。”

　　3、“极限”之争

　　20年所形成的惯性，究竟会把华为带向何方？想知道这个答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

　　2009年7月21日，计世网副总编雍忠玮在一篇名为《华为增速将在何时出现拐角？》的博文中，引用并简略分析了华为2002年以来的销售数 据、参考了爱立信及北电等华为主要竞争对手的历史轨迹、剖析了华为自身面临的三个风险并提及可能出现的“大环境的变化”之后认为，华为快速增长的拐角，应 该依次由以下四个原因导致：接班人问题解决之后；EMT团队结构重大洗牌之后；通信市场全面从设备转向业务和服务之后；任老板退而不休、又听不进别人意见 之后。

　　一周后，《IT经理世界》首席记者、《华为的世界》作者之一冀勇庆在FT中文网上发表署名文章《华为第二次极限》认为，即将进入500强俱乐部 的华为，很难继续“健步如飞”：“与同时代的联想和海尔相比，虽然华为的发展势头更猛一些，但是这并不意味着它就不会受到万有引力定律的约束：当‘跟随型 选手’华为发现前面已经找不到几个领跑者，当华为发现自己的低成本竞争正在逐渐丧失的时候，华为能够摆脱中国企业的宿命吗？”

　　华为不能停步

　　但吴春波认为，雍忠玮提出的四个“华为拐角”的原因无一可取。而此前网络上有些人热衷于讨论的“没有任正非的华为会怎样”，根本就是一个伪命 题。“对于过去的华为而言，任正非确实是一个不可否定的因素。但任正非的退休和离去是肯定的，谁都改变不了。”吴春波直言不讳，“华为如果没有管理体系， 没有这个大平台，那么老人一旦退休，可能问题会变得非常严重。但对于今天的华为而言，任正非背后的企业战略和管理体系才是最重要的，只要这两个因素健全， 华为的文化就一定能够延续。”

　　“如果突然没有任正非，短期内不会出太大问题，但是长期来看肯定会有影响。”谈及这个话题时，彭剑锋语出谨慎，“我觉得EMT是一个团队，每个 人都各有特点，这是一个通过任正非才形成的‘二元结构’条件下的‘九元结构’，九个人的队伍实际上是实现了一个互补性。但是没有任正非的话，华为目前最大 的问题是缺这个魂。”

　　“在某种意义上，华为的成功是企业家的成功，从这个角度上看，可以说没有任正非就没有今天的华为。华为从那么小的一个企业，到今天这样，它的源 头还是企业家精神。中国的企业，可能未来30年是靠机制，靠组织，但过去30年确确实实就是靠企业家。”彭剑锋说，“到现在，在我所接触的企业家里，任正 非还是最‘英雄’，没有一个人比得上他。现在他致力于打造这个组织的机制，这是任正非的使命。他离开以后，华为还能不能持续发展，这是他衡量他是否成功的 重要标志。如果能在管理体系的建设上进一步优化，我觉得华为完全有能力从优秀走向卓越，用套话来讲，这是一个非常好的企业。”

　　在彭剑锋眼里，任正非最大的特点是有强烈的危机意识和自我批判精神。“大家都说任正非很专制，其实他只是用一种专制的形式去走了一种民主的方 式。真像大家说的那么专制、那么霸道，华为能走到今天吗？”彭剑锋认为，“这个家伙”骨子里面非常渴望吸收、整合别人的意见，“所以我用了一个词，他经常 ‘血洗’别人的知识，把你的知识拿过来，在他血液里面一循环，变成他的血，这是他的特点。”

　　然而，有了危机意识、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理体系合理的华为，就一定能持续今天的辉煌吗？如果出现一个后来者在同样 的领域冲击华为，华为怎么办？“这取决于两个方面：一是正确的决策。当遇到危机、遇到拐角的时候，公司高层能够保持清醒的头脑，理性地做出判断。二是及时 地反应和应对。因为未来会出现什么、怎么出现，现在都搞不清楚。”吴春波说。

　　“华为走到今天，已经积累了很多的问题和矛盾。现在他还能保持较快的增长速度，但只要增速一放缓，它过去掩盖的一些内部管理的脆弱很快就会暴露 出来。从这个意义上讲，华为是不能停的，这是它现在面临的很大一个风险。”彭剑锋没有吴春波那么乐观，“此外，金融危机确实使它在国际市场上受到了一些影 响，表现为利润率有所下降，市场有所萎缩，这很有可能导致企业的增速下降。从这个角度讲，当前阶段华为也许即将面临一个矛盾的累积点。从任正非自2008 年开始陆续发表的讲话中，我认为他已经是认识到了这些问题，但华为是不是能够迅速调整过来，目前还看不清楚。”

　　成功可以复制

　　“华为有很多做法不一定能拿到桌面上来。但是它又是有效的，这就是任正非的实用主义。国外的好多东西统统拿来，他就是模仿、学习，在这个基础上 创新。这种模式对于他去追赶和超越别人是一种最好的方式，但你要成为产业领袖，要成为领先级，有时候就会成为障碍。”谈及华为的“跟随型战略”时，彭剑锋 分析，“最坏的情况是，你突然发现被你学习的那个人突然一下把你甩得很远，你学不来了。但实际上，除非出现革命性的技术创新，其他情况下华为不太可能被甩 开。但是我想，如果他能够紧跟行业领袖的话，基本上不会出现这种情况：我的技术紧跟你，我的管理也紧跟你，你研究的时候我也在研究，一下被别人甩掉很难 的。”

　　除了技术的革命性升级换代，彭剑锋认为，可能促使华为“不得不革命”的原因是利润率的下降，虽然任正非已经提倡“深淘滩，浅作堰”，但企业的现 金流什么时候会受到约束，并不具有完全的可预见性。“什么样的外力能够促使它推动自身的革命？大的危机，财务问题，不改不行，这叫自我革命。基于企业危机 必须要自我革命，把跟不上思想的人来一轮新的置换。要么换思想，要么换人。”

　　“我觉得华为有一点尤其值得肯定：耐得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域做自己擅长的事，要么不做，要做就做到最好。《基本法》有这个理 念，华为也是这么做的。”吴春波说，“我认为，华为的成功是可以复制的。因为他的成功其实很简单：有梦想，并能专注而执著。要学华为就先学这个。别搞投 机，别搞多元化，别整天惦记着上市。”

　　2001年，任正非在内忧外困之时去了日本，回国后发表了著名的《北国之春》，其中提道：“如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩(指雇佣过剩、设备过剩和债务过剩)都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。”

　　“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”任正非写在《北国之春》结尾时的这句话，也许最能反映他面临“极限”时的心情和感悟。

　　三分天下 华为一席

　　作者： 段铸

　　竞争篇

　　“每次经济危机都会产生一家伟大的公司，希望这一次华为能抓住机会。”2008年，正值全球金融危机，华为内部的一份资料如是说。

　　也正是2008年，华为超越阿尔卡特朗讯，成为全球第三大通讯设备供应商。“2008年，爱立信业绩大幅下滑，摩托罗拉、诺基亚西门子亏损，华 为40%的增长可谓是鹤立鸡群。目前运营商设备市场，已经形成爱立信、诺基亚西门子、华为三足鼎立的格局。”广州一位电信行业研究员如此评述。

　　鹤立鸡群2008

　　1997年，华为总裁任正非访问朗讯公司的时候，说的第一句话是：“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”

　　就在同一时期，任正非在另外的场合放出豪言：“未来通讯市场三分天下，必有华为一席。”

　　2008年，全球金融危机导致几乎所有企业盈利能力下降，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿 美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由 2007年的28.47%降至26.7%。

　　同一年，全球第一大通讯设备供应商爱立信净收入减少46.3%，诺基亚西门子亏损3.01亿欧元，摩托罗拉亏损41.63亿美元，销售额下降36%。

　　华为2008年年报显示，其收入中已有75%来自国际市场，终端业务的销售收入达到40亿美元，同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入 也来自国际市场。包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场，仍然是华为的主要海外收入来源，而亚太(不包括中国)、拉美以及北美市场也得到明显提升。

　　这一年，任正非崇拜的对手阿尔卡特朗讯过得不太好，连续6个季度的亏损使得阿朗丢掉了全球通讯设备第三的宝座，取而代之的正是华为。

　　著名咨询机构Informa在近期的《Global Mobile》中发表专题文章称，全球移动设备市场越来越成为爱立信、诺基亚西门子、华为三强之争，这三家厂商的市场领先优势越来越巩固。随着诺基亚西门 子的逐步复苏、华为在全球市场不断赢得大型运营商的合同、北美厂商的日渐式微，预计这三家主流厂商的份额最终会超过70%，市场地位无可动摇。

　　另一家著名咨询公司Ovum则发布了以华为为研究对象的专题研究报告，称华为已经从一个“Chinese Vendor”(中国供应商)成长为“Global Giant”(全球巨人)。

　　下一个对手

　　在外界质疑华为连续40%的高增长是否可持续之时，华为2009年上半年交出了一份超过2008年全年的答卷，以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2个百分点，为业界最高增长。

　　在最重要的无线通信领域，2009年上半年，华为在UMTS市场发货超过40万载频，而2008年全年其发货量为30万载频；2009年上半年，华为CDMA发货量接近28万载频，2008年其全年发货量为22万载频。

　　美国市场调查公司Dell Oro最新数据显示，继2009年一季度跃居全球第三之后，华为第二季度在全球移动网络设备市场上继续保持第三，爱立信以32%的市场份额继续排名第一， 诺基亚西门子以20%的市场份额名列第二，下降1个百分点，华为以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比2009 年一季度也高了2个百分点，为业界最高增长。

　　《华为真相》作者、资深媒体人程东升认为，2005年以前，华为非洲市场完全照搬中国市场的经验，而这些做法在欧洲这样的成熟市场则缺乏核心竞 争力。1998年，《华为基本法》、IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)三件大事同时开始，进驻欧洲市场则表示这三件大事发挥的作用已经超过了 低成本优势，华为已经成为真正意义上的国际化公司。

　　2005年，德国汉诺威，华为独家中标德国电信运营商QSC的NGN项目，与QSC共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。这成为华 为成功进入欧洲市场的标准。2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在美国爱达华州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。 华为正式进入北美市场。

　　“下一个对手就是诺基亚西门子，而且会很快超越，华为2008年增长率为43%，2009年上半年就完成了相当于2008年全年的销售合同，而 最新数据显示，华为仅仅比诺基亚西门子的市场份额少3%。按照目前的增速，2009年年底，华为将取代诺基亚西门子成为全球第二大通讯设备供应商。”广州 一位电信行业研究员表示。

　　财务篇

　　“土狼”学算账

　　“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”2007年，任正非在一次内部会议上说。

　　如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为再次拜师IBM。这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。

　　二次师从IBM

　　如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符合的净利润。

　　郭士纳1993年接任IBM，立即启动了包括财务集成管理在内的多项改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观。

　　2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。

　　2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾 问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。

　　2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了 IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部 客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

　　很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。

　　John F Bould就是其中之一，现在是华为IFS(集成财务系统)项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。

　　根据华为2008年年报：在全球金融危机，几乎所有企业盈利能力下降的2008年，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则， 实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出 3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

　　同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保回 款状况的良好。华为2008年年报显示：2008年华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性 应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。

　　财务主导放权

　　随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升 人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此 体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上 的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

　　在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在2009年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化 销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—— 一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑 战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。

　　此前不久，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们 现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。 而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

　　华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。 于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。

　　弃粗放 求集约

　　和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为 北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的 突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降 到了5%。

　　尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国 企业擅长的。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

　　此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以 人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务 风险将难以控制。

　　尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所 以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才 能更有效地支持全球化运营和增长。

　　高投入 借外力

　　作者： 谷慧

　　技术篇

　　作为后入者的华为，给自己在技术层面的定位是实用主义的研究之路，因而一直强调针对市场做研发，开发新技术，并辅以低价策略和优质服务，抢夺全球市场份额。

　　技术投入最多

　　在华为人眼中，有三个部门对公司贡献最大：市场、研发和人力资源。虽然公司总裁任正非现在只抓大战略的确定，但公司三个大部门中的研发部仍由任正非主管。

　　一位华为内部人士介绍，从公司建立以来，任正非就有公司对技术投入有要求。华为创立初期，任正非就要求公司把代理销售国外产品所获得的利润，都投入到小型交换机的技术开发上。随着利润空间的扩大。公司又把利润投向升级换代产品的研究开发中，周而复始，逐渐壮大。

　　根据华为品牌中心提供的数据，华为每年投入研发的费用不低于销售收入的10%，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

　　这与第三方统计的数据相同。在刚公布不久的第23届电子信息百强企业名单中，华为在中国企业研发投入金额排名中为第一。2008年华为研发投入 达100亿元，占其营业收入的比例超过8%。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。尽管华为的 竞争对手中兴通讯研发投入比例高达营业收入的9.8%，但总金额依然低于华为。

　　华为极为重视以知识产权保护技术创新。根据华为官方数据，截至2008年年底，华为累计申请专利35773件，包括中国专利申请26005件、国际专利申请5446件、国外专利申请4322件。在LTE领域，华为基本核心专利数占总数的10%，排名第三。

　　一位深圳通讯制造商认为，华为早期对研发的大手笔投入是出于任正非自身对公司上升的内在要求。此后，思科对华为的知识产权的起诉让任正非更加坚信对技术研发投入的必要性。

　　华为坚持43%的员工投入研究开发。华为曾连续几年以每年三四千人的幅度招聘国内著名高校的毕业生，现在仍以每年数千人的幅度招聘海内外优秀技术人才。华为公司近年研发人员达到4万人。

　　借力补齐

　　与其他通讯巨头相比，华为没有长期技术积累。但是华为还是在技术研发方面找到了适合自己的路。

　　华为选择了做非核心专用芯片开发和板级开发两个应用技术发展方向。华为基础研发部就是做专用芯片的开发。专用芯片技术难度小，数量大。专用芯片 的技术开发对公司降低成本很有作用。其主要的开发模式是，由华为自己设计几款芯片，然后找中国台湾、中国香港或是美国的专业芯片厂商加工。加工后的芯片可 以用来替代直接购买现成芯片，节约了大量的成本。2004年，华为专用芯片设计部门从华为公司独立出来，成立名为“海思半导体”的新公司。海思半导体是一 家专业设计公司，向包括华为在内的外部公司提供芯片设计。华为在板级开发的研发思路是，利用国内研发劳动力廉价，花大量人力去降低整块电路板的成本。例 如，华为曾经花十几个人去研究降低交换机用户板成本。

　　华为在技术上另一个与国内企业不相同的地方是借助外力来做技术开发。任正非在华为发展的前期一度认为，自主开发是企业研发应该走的唯一路径。而 在引进IBM流程改造后，IBM的顾问发现一个问题，华为研发中什么事情都自己做，这样的结果是导致公司效率低下，因此建议华为缩短其产品上市的时间。

　　任正非在总结竞争对手经验后，让华为技术研发走这样一条道路：主要核心技术自己开发，但相关和前瞻的一些技术研究找国内高校或是实验室来做。这 样既保证了华为掌握核心的技术，也保障了其研发的效率。华为与清华大学无线电系、中国科技大学、电子科技大学、东南大学等高校都建立了长期技术合作关系。 这种大规模的与国内高校合作，不仅解决了华为在前端技术方面的难题，也为华为培养了大批高端技术人才。

　　而在海外，华为也通过融合建立了跨国员工成立的实验室。

　　海外研究所对于华为来说意义重大，它不仅为华为海外业务提供支持和服务，还意味着华为可以与其他国际IT巨头一样，建立了全球24小时不间断研发体系。

　　华为：均衡发展模式的成功

　　最近一段时间，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的甚至提出要成为某某领域的华为。引发这一现象的背景是，在金融 危机中，华为不仅一直保持良好的增长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力，2008年国际收入已占其销售收入的75%；而且当年国际专利申请数量超越 了丰田和飞利浦，名列世界企业第一；在《商业周刊》杂志评选出的全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。

　　笔者认为，华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的经营管理的哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

　　华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化， “坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为， 介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

　　“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。

　　华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

　　2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户 需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保 端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

　　从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

　　在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高 绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困 境。”

　　同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。

　　可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。

　　华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要 活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管 理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

　　对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队 及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能 和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体 层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织 能力的动态平衡。

　　真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。

　　对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是：在任正非先生的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过20年的实践验证，华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。

　　这是一种可怕的均衡的力量！