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胡泳对话张瑞敏:从富士康、苹果到第三次工业革命

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发表于 2012-12-22 22:49:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
在大面积的制造业衰退的寒流中,海尔不懈地在努力——从人单合一到自主经营体,从正三角到倒三角再到网状。张瑞敏说,未来制造业需要满足个性化需求,企业要和用户签订契约,唯一的办法是把企业内部扁平到不能再扁平。北京大学新闻与传播学院副教授胡泳是海尔管理模式的长期观察家,在这篇发表在《中欧商业评论》的长访谈中,提问者步步紧逼,回答者直言且坦率,话题跨度涉及公司、管理、中国哲学,历史多个维度,对管理有兴趣的读者不妨原文通读,即使是TMT行业的读者,不妨也可从互联网的视角观察下制造业的危与机。


胡泳在采访结语中总结了张瑞敏的三个核心观点:


1、张瑞敏说管理进入3.0时代——因为市场是一个网络,企业网络和市场网络结合在一起,海尔将八万名员工建立成了拥有决策权、人权和分配权的小微公司之后,下一步考虑,如何将其构架成网状组织。


2、张瑞敏立主开放系统,要把海尔打造成一个生命体——它不是不是机械被动地对环境变化作出反应,而是开展具有自主性的活动。开放系统只要达到流动平衡。


3、海尔的尝试是中国制造业转型的先导。在此转型中,张瑞敏认为,企业要走向分散型加合作型的存在形态。此种形态必然对过去20世纪的管理学遗产带来冲击,目前所知的管理学大概已经走到了尽头。


在结语中,胡泳称,最不切实际的技术爱好者也很难想象,一架波音787客机会经由“大规模协作”而建成。然而趋势的确已然形成,无可否认。交易成本正在快速降低。我们现在既有需求、也有机会设计一种崭新的经济组织方式,以及一种新的管理科学,以处理21世纪的变化惊人的现实。这一新的经济组织方式将更像市场,而不像过去的企业。


虎嗅节选部分访谈内容,整理如下三大类话题。


1、在海尔变成一个个面向用户的自主经营体后,原有的部门成为一张张网,任务变成一个个节点,下一步的变化方向在哪里?


胡泳:这个节点可能就消失了。


张瑞敏:所以,我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很多资源,刁云峰领头的海尔国际商社,80人销售120亿,人均1.5亿。再比如主要做解决方案的加勒比海地区经营体,它拿着当地用户的需求,算出来我能挣多少钱,为这个项目而成立一个无边界组织,然后去整合——客户经理是在国际组织的一个专家,也需要有一些一流的供应商,像UPS等,它们之间是契约关系。大家事先算“赢”,预酬也就算好了,能达到一个什么样的标准,我们能分享多少。关键是对接,对接合适了就可以;你这次对接是这样的,下次还可以寻求更好的。   


胡泳:那这个节点本身,就是海尔现在推进的小微公司吗?


张瑞敏:这张网的目的应该是动态的,因为用户的需求是动态的。单独一个小微公司也可以,但用户需要你有很多的触角去了解它们,单独一个小微公司肯定是不行的。和美国晨星公司交流的时候,他们说自己像一张蜘蛛网,有自我修复的能力,这个丝断了,有蜘蛛马上会过来织补它。海尔应该像一个雷达网,不断捕捉隐形的看不见的东西。




2、张瑞敏致力将海尔打造成适应互联网时代的企业,他的战略规划是什么?


胡泳:关于整个企业的战略布局,你基本上是把海尔的未来变成了两条线:一个是在上交所上市的青岛海尔,另一个是香港上市公司海尔电器。


张瑞敏:算是两个支柱了,至少是目前的两个支柱。     


胡泳:相当于是一个双头格局?


张瑞敏:不是,我们希望实现的不是两个经济规模体,而是“两个海尔”的发展方向。海尔电器完全变成一个互联网时代的企业,它一定是虚实网融合。我们做的还没有先例,但符合互联网时代的潮流。 青岛海尔已经是世界白电的第一品牌,但并没成为世界白电的引领者,这是个非常大的课题。如果不能成为一个引领者,仅仅靠市场份额,明天就会有人超过你。引领,意味着你搞的东西别人都会跟随你,我们现在还没做到。必须颠覆性创新,或者说得更直白一点,应该有像苹果那样的东西。


胡泳:其实,海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导,美国人已经预测中国的制造业走向衰落,整体到了一个新的节点上。


张瑞敏:应该说衰落得很厉害。我们原来的竞争力就没有人家强,而且大部分是外包。美国人一旦把外包撤回去,你怎么办?杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)的《第三次工业革命》认为,全球化的下一个趋势是洲际化,很有道理——都是个性化需求,怎么可能外包?何况中国现在工人工资还没有呼呼地上涨;不上涨,社会稳定又是一个问题。



胡泳:你说“没有成功的企业,只有时代的企业”。为什么这么说?


张瑞敏:真正的大转折是互联网时代的到来。我们现在也看不清楚到底是怎么样。《世界是湿的》讲 “无组织的组织力量”。当时你很难认识到这个概念,现在“占领华尔街”什么的一来,你就明白了。后来舍基写的《认知盈余》,讲“无组织的时间力量”。一个用户在网上设计了一个非常好的方案,现在就让那个用户来提,我们采用了他的方案,他怎么拿钱?我们去卖他的设计,直接从多少钱提高到多少钱,超额的这一块他怎么拿钱?这个就叫做“无组织的时间力量”。这个应该大肆宣传,然后让更多的人参与。我自己找人去设计根本不行,当然今天说的这个层次还不够,你应该征求到全球的用户,现在只是国内的用户。


这些就是互联网带来的,过去怎么可能呢?你再冥思苦想也想不出来。它还会有多大的变化,谁能想到呢?所以这个时代,孙中山说的“世界潮流,浩浩汤汤,顺之者昌,逆之者亡”,俗话讲“长江后浪推前浪,前浪扑在沙滩上”,一点不差。手机也是一样,模拟时代的大王就是摩托罗拉,到了数字时代就是诺基亚,到了互联网时代就是苹果,但是苹果我认为到了iPhone5也就是到头了,因为封闭起来了。开放系统的特点就是动态平衡,只要不开放,我认为就是死。贝塔朗菲讲,只要是开放的系统,起点虽然不一样,结果一定是一样的。同样的道理,我现在起点比人家低,但由于我是开放的,我也能达到那个结果。比如说,索尼之所以没有上升,因为后期它太封闭了。现在的苹果公司,我觉得很麻烦了,引领之后,越往下走路越窄,iPhone5要兼容iPhone4,iPhone4要兼容iPhone3,兼容的结果就是走向封闭;而Android是一个开放平台。换言之,一个苹果和整个行业对抗,你能对抗得了?


第三次工业革命的企业形态?


胡泳:企业的边界最终在哪里呢?


张瑞敏:我也在思考这个问题。我想来想去,可能就是“第三次工业革命”最后带来的“分散型+合作型”:可以由外部提供资源的,都是和你合作的;你自己只做你分散的那一块。

胡泳:那么,科斯定理是不是过时了?


张瑞敏:不是,这更证明了科斯定理是对的。企业必须永远找准自己的边界,如果互联网导致外包越来越合算,那企业的边界就越来越退缩,越来越需要借助外部的力量。像我们刚才举的例子,海尔海外的“光杆司令”就是分散型的,他虽然是一个人,但可以整合非常多的力量。不通过网络,你根本找不到人。正如《维基经济学》所说,世界就是你的研发部。


胡泳:所以从某种意义上说,这个企业的边界问题就是你自己来盘算,哪些事情自己干更合算。


张瑞敏:比如电子商务,国美这么大的企业如果不做一个网络组织,可能是不划算的。就像一个个别的网店,就这个组织来讲是很小的,可能就一个人,但合作型的保证,比如支付系统、配送系统都不小。《维基经济学》说科斯是错的,企业甚至都要消亡了,但它没有看到另外一个组织也是很大,只是组织的形态不一样。


胡泳:互联网时代,美国的个人主义创新精神,常常会导致它的企业基本上都是横空出世的,很少在一个旧的模式当中转型、新旧模式杂糅,再脱胎换骨、重生。一个老企业怎么能够脱胎换骨?虚实网最后能不能融合?海尔能不能成为“时代的企业”?这方面,老企业好像失败的例子更多一些。


张瑞敏:对。不过现在的问题在于,这个课题对于所有的企业都是一样的。即使横空出世的企业也可能遇到这个问题。第三次工业革命带来的一定是“分散型+合作型”。原来开一个店一定要有规模,现在一个网店无需实体,加上支付系统、物流配送、仓储这些合作型企业,外延就扩大了,企业将来可能也会变成这种状态。网状组织就是为将来打一个基础。


胡泳:21世纪所需要的管理学跟20世纪的管理学之间可能会有非常大的差异。可否展望一下,在管理学上可能会发生什么样的大变化?


张瑞敏:那就是从分工理论到合工理论。现在这个合工有小合工有大合工,全部的国际系统也是一个大合工。企业内部也是一样,如果变成一个扁平的网状组织,原来的内部分工都没了,一个个部门都消失了。


从亚当·斯密的《国富论》第一章讲到分工,200年过去了,美国现在提出了合工,这个历史周期非常长。我最近到郑州,看到富士康的工厂有30万人。富士康模式就有很大的问题,一定很难持续。这不是它的问题,是时代的问题,它把分工理论做到极致了。在分工理论时代,生存是第一位的,符合马斯洛的需求层次理论。但现在很多80后、90后会这样想、这样做吗?不会!所以才会出现太原的群殴什么的。这个真是没办法,已经与时代根本不合拍了。泰勒的时间、动作研究,郭台铭把它推到极致了,人就是机器上的一个零件了,或者说,人机合一了。
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